La falacia de planificación

El aeropuerto internacional de Denver se inauguró 16 meses tarde con un sobrecoste de dos mil millones de dólares. (También he visto gente que dice que fueron 3.1 mil millones de dólares.) El Eurofighter Typhoon, un proyecto conjunto europeo de defensa, se entregó 54 meses tarde y costó 19 mil millones de dólares en lugar de los 7 mil millones iniciales. La Ópera de Sidney es probablemente el caso más famoso de este tipo. Se pensaba terminar en 1963 por $7 millones y acabo completándose en 1973 por $102 millones.1

¿Son estos casos desastres aislados que llegan a nuestra atención por disponibilidad selectiva? ¿Son síntomas de la burocracia o de insuficiencia de incentivos gubernamentales? Sí, muy probablemente. Pero también hay un sesgo cognitivo detrás, replicado en experimentos con planificadores individuales.

Buehler et al. pidieron a sus estudiantes que que estimaran cuando creían que iban a completar sus proyectos académicos. 2 En concreto los investigadores preguntaron por estimaciones sobre cuando creían que sería probable en un 50%, 75% y 99% que hubieran terminado el proyecto. ¿Te importaría intentar adivinar cuántos estudiantes terminaron antes de sus estimaciones del 50%, 75% y 99%?

  • El 13% de los sujetos terminó su proyecto antes de su predicción para el 50%,
  • el 19% terminó para la fecha a la que habían asignado 75% de probabilidad,
  • y solo el 45% (¡Menos de la mitad!) terminó para la fecha a la que habían asignado un 99% de probabilidad.

Como escribieron Buehler et al., “Los resultados para la probabilidad del 99% son especialmente chocantes: Incluso cuando se les pide hacer una predicción muy conservativa, una que están casi seguros de que van a poder cumplir, la confianza que ponen los estudiantes en sus estimaciones supera con creces a sus logros.” 3

Más generalmente a este fenómeno se le conoce como “falacia de planificación.” La falacia de planificación es que la gente cree que puede hacer planes, ja ja.

Newby-Clark et al. descubrieron una pista acerca del problema subyacente con el algoritmo de planificación al encontrar que:

  • Preguntarle a los sujetos acerca de sus predicciones basadas en sus mejores estimaciones de escenarios realistas; y
  • preguntarle a los sujetos acerca del mejor caso posible que les gustaría que se diera…

producía resultados indistinguibles. 4

Cuándo le pides a la gente que describa un escenario realista, imaginan todo yendo exactamente como lo habían planeado, sin ningún retraso inesperado ni ninguna catástrofe imprevista. Exactamente la misma visión que en el mejor de los casos.

Resulta que la realidad nos suele dar resultados algo peores que el “peor caso.”

Al contrario que con la mayoría de los sesgos cognitivos, conocemos una buena heurística para eliminar la falacia de planificación. No funcionará para líos de la escala del aeropuerto internacional de Denver pero funcionará para muchos casos de planificación personal y para algunos casos de planificación de organizaciones a pequeña escala. Simplemente tienes que usar una “visión externa” en lugar de una interna.

La gente tiende a crear sus predicciones pensando las particularidades de la tarea en cuestión, y construyendo un escenario sobre como pretenden completarla. A esto es a lo que normalmente llamamos planificar. Cuando quieres hacer algo tienes que pensar en el cuándo, el dónde y el cómo; estimar cuantos recursos y tiempo necesitas y visualizar todos los pasos que tendrás que hacer para completar el proyecto. Todo esto es la visión interna, y no tiene n cuenta retrasos ni catástrofes. Como vimos antes, pedirle a la gente que visualice su “peor caso” sigue sin ser suficiente para contrarrestar su optimismo, no son capaces de visualizar la suficiente “Murphyness” (N.T: Odio estas palabras… Murphydad? Bueno, sabéis a que se refiere: La ley de Murphy.)

La visión externa consiste en evitar deliberadamente el pensar acerca de las propiedades únicas y particulares del proyecto y en su lugar preguntarse acerca de cuanto tiempo suele llevarte terminar proyectos parecidos. Esto es bastante contraintuitivo ya que la visión interior es mucho más detallada. Solemos caer en la tentación de pensar que una predicción hecha a medida, teniendo en cuenta toda la información disponible, nos dará mejores resultados.

Pero los experimentos nos han demostrado que cuánto más detallada es la visualización que hacen los sujetos, más optimistas (y menos precisos) se vuelven. Buehler et al. pidió a su grupo experimental que describiera planes muy específicos acerca de como serían sus compras de Navidad. Cuándo, cómo y dónde. 5 De media, este grupo esperaba terminar las compras una semana antes de Navidad. Al otro grupo solo le pidió que dijeran cuándo creían que terminarían sus compras de Navidad, con una respuesta media de cuatro días antes de Navidad. Los dos grupos acabaron terminando una media de tres días antes.

Del mismo modo, Buehler et al., presentando un informe sobre un estudio multicultural, descubrieron que los estudiantes japoneses esperaban terminar sus ensayos diez días antes de la fecha de entrega. Acabaron terminando el día antes de la fecha de entrega. Les preguntaron cuándo habían acabado otras tareas similares y contestaron: “un día antes de la fecha límite.” 6

Esta es la diferencia entre la visión interna y la externa.

Un hallazgo similar es que gente con experiencia pero fuera del grupo de planificación, que conocen muchos menos detalles pero recuerdan casos de tareas similares, tienden a ser mucho menos optimistas y más precisos que los del grupo de planificación.

Así que hay una forma bastante fiable de resolver la falacia de planificación, si estás haciendo algo parecido en términos generales a la clase de referencia de proyectos previos. Solo tienes que preguntarte cuanto tiempo te ha llevado completar proyectos similares en el pasado, sin tener en cuenta ninguna de las propiedades especiales de este proyecto. Mejor aún, pregúntale a alguien fuera del proyecto que tenga experiencia cuanto suele llevar uno de esos proyectos.

Recibirás una respuesta que parecerá horriblemente larga y que obviamente refleja que no se están teniendo en cuenta ninguna de las razones por las que esta tarea en concreto llevará menos tiempo. Esta respuesta es la correcta. Acéptalo.


1. Roger Buehler, Dale Griffin, and Michael Ross, “Inside the Planning Fallacy: The Causes and Consequences of Optimistic Time Predictions,” in Gilovich, Griffin, and Kahneman, Heuristics and Biases, 250–270.

2. Roger Buehler, Dale Griffin, and Michael Ross, “Exploring the ‘Planning Fallacy’: Why People Underestimate Their Task Completion Times,” Journal of Personality and Social Psychology 67, no. 3 (1994): 366–381, doi:10.1037/0022-3514.67.3.366; Roger Buehler, Dale Griffin, and Michael Ross, “It’s About Time: Optimistic Predictions in Work and Love,” European Review of Social Psychology 6, no. 1 (1995): 1–32, doi:10.1080/14792779343000112.

3. Buehler, Griffin, and Ross, “Inside the Planning Fallacy.”

4. Ian R. Newby-Clark et al., “People Focus on Optimistic Scenarios and Disregard Pessimistic Scenarios While Predicting Task Completion Times,” Journal of Experimental Psychology: Applied 6, no. 3 (2000): 171–182, doi:10.1037/1076-898X.6.3.171.

5. Buehler, Griffin, and Ross, “Inside the Planning Fallacy.”

6. Ibid.

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